Инициатива и ответственность на каждом уровне управления. Это не роскошь, а средство передвижения организации.

Интегральное лидерство

Представление о лидерстве, так же как и об управлении в целом, меняется. Само понимание неформального авторитета и способности вести за собой людей старо как мир. Впервые же о лидерстве, как о некой парадигме руководства, заговорили после второй мировой войны. Были проведены масштабные исследования на предмет выявления ключевых факторов, определяющих феномен лидерства. Тогда сфокусировались на чертах лидера и особенностях его личности. Позже ставились различные фокусы: сам лидер и его способности, процесс взаимодействия лидера и последователей, влияние ситуационных факторов, системный подход. Появлялись и уходили в тень различные концепции лидерства, кристаллизируя современное научное понимание этого феномена:

  1. Лидерство — это сфера взаимодействия ведущего и ведомых для достижения определенных целей, видения.
  2. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной власти.
  3. Лидерство — это добровольное следование людей за человеком или группой, устремленных в будущее и проводящих изменения существующего порядка.

В отношении организационного развития также произошла эволюция взглядов на лидерство: сдвиг от харизматичного к командному. Харизматичное лидерство подразумевает наличие яркой сильной личности, способной создать Видение компании, увлечь и повести за собой других. При этом, подразумевается концентрация лидерства на высшем уровне управления, формирующем стратегию и транслирующем её вниз по иерархии. Харизматичное лидерство ставит лидера в эпицентр изменений и фокусирует внимание организации на индивидуальности руководителя.

Командный подход делает упор на распределение лидерства внутри команды, акцентирует сотрудничество, взаимодействие и взаимодополнение сильных сторон каждого лидера в рамках совместной работы.

Интегральное лидерство подразумевает соединение, интеграцию командного и харизматичного подходов, их взаимопроникновение друг в друга.

Если харизматичное лидерство наиболее актуально на ранних этапах развития организации, то командное востребовано в зрелых организациях. При этом, застой или критическая ситуация, даже в зрелых организациях, снова активизируют потребность в харизматическом лидерстве. Однако вся ирония корпоративного развития заключается в том, что придерживаясь какой-либо парадигмы сегодня, мы фактически формируем систему на завтра и послезавтра. Но то, что приносит нам успех сегодня, может отчаянно мешать в будущем. И где же выход?

С одной стороны, логика жизненных циклов развития организации подсказывает нам, что это совершенно нормально, когда, то, что мы строим сегодня, завра уже неактуально, а послезавтра начинает мешать. С другой стороны, возникает вопрос: «Если все это уже давно известно, можно ли встраивать в систему управления программы, которые позволят быстро и безболезненно переходить на новый этап?» Например, опираясь на индивидуализм звездных сотрудников, развивать командное взаимодействие?

Еще в прошлом веке блестящий американский писатель Френсис Скотт Фицджеральд сказал: «Признаком первоклассного интеллекта является способность мысленно оперировать одновременно двумя противоположными идеями, оставаясь, при этом, способным действовать». Эта фраза часто приходит мне на ум, когда я сталкиваюсь со сложными нетривиальными управленческими ситуациями. Развивая данную мысль, можно сказать, что именно умение видеть разнополярную вариативность возможных решений и способность интегрировать крайности определяют зрелость лидерства.

Возвратимся к вопросу о совмещении индивидуальной и командной природы лидерства. С одной стороны, действительно, именно глубинный эгоизм лежит в основе лидерства как такового. Ведь, что движет потенциальным лидером — внутреннее, порой неосознаваемое, желание достижения и доминирования. И именно этот огонь страсти становится внутренним драйвером движения самого руководителя и организации. Погаси этот огонь и энергия пойдет на убыль. С другой стороны, идеальный руководитель, способный везде и всегда единолично принимать правильные решения вряд ли существует. И будущее именно за командой взаимодополняющих управленцев, каждый из которых обладает уникальными компетенциями и способен повести за собой сотрудников.

Но как же соединять внутренний драйв индивидуальности с умением делиться властью, настроем на сотрудничество? как скрестить харизматическое лидерство с командным? Для решения этой задачи потребуется перенастраивать корпоративную идентичность: начиная от подбора и развития правильных людей до формирования соответствующей идеологии.

Итак, суть интегрального лидерства в объединении индивидуальной и командной природы лидерства. Для реализации этой концепции руководителю необходимо:

  1. Осознать две природы лидерства и развивать в себе индивидуальное и коллективное начала, соединяя их.
  2. Формировать команду единомышленников.
  3. Практиковать интегральные решения.
  4. Развивать интегральное мышление и поведение сотрудников.
  5. Создавать стандартные управленческие процедуры и правила интегрального характера.
  6. Формировать интегральную организационную структуру компании.
  7. Поставить интегральное лидерство как ценность в идеологию компании.

Остановимся подробнее на каждом из перечисленных пунктов.

1. Осознать две природы лидерства и развивать в себе индивидуальное и коллективное начала, соединяя их.

С одной стороны, это потребует внутренней цельности и аутентичности, с другой — внимания к окружающим и фокус на своей полезности для компании. Быть самим собой и, одновременно, полезным для других. И только на первый взгляд может показаться, что это полярности. На поверхностном уровне — возможно, но глубинно — это едино. Именно на пересечении этих подходов и лежит настоящий Свой Путь. Это путь скорее сбалансированной эффективности, чем оголтелой результативности. Когда индивидуальность приветствуется и самореализуется, не заслоняя общую цель; когда смирение и укрощение своих страстей — не самобичевание, а движение к пониманию и развитию; когда удовольствие от работы не мешает результативности, а целеустремленность не заслоняет красоты. Найти такой путь и двигаться по нему для руководителя, порой, не так-то просто. Однако, когда есть такое намерение и терпеливое внимательное изучение себя, других, бизнеса — все происходит само собой. Сам процесс движения по этому пути увлекает и вдохновляет, наполняет верой в лучшее и энергией свершения.

Конечно, у каждого из нас есть свои предпочтения, привычные стратегии и излюбленные подходы. И это отражение нашей индивидуальности, как ни крути. Однако давайте признаем, не все привычки нам помогают, а некоторые очень даже мешают по жизни. Если вспомнить любую типологию личности, то понятно, что многие поведенческие и ментальные шаблоны заложены в нас где-то очень глубоко и, по сути, являются неотъемлемой частью нашей личности. А что если наши уникальные особенности мешают нам видеть и понимать других? Ведь не зря же говорят, что чем более творческий человек, тем сложнее с ним взаимодействовать? Думаю, это справедливые вопросы. Однако для лидерства и для такой профессии как руководитель (а это профессия) навыки управления собой и другими обязательны и, следовательно, умение интегрировать индивидуальное и коллективное начала — требование непреложное. И во многом, это требование определяет индивидуальность того, кто занимается управлением или лидер по натуре. Другой вопрос, что далеко не все руководители становятся лидерами. Бывает, часто, как раз наоборот, став неформальным лидером человек входит в профессию управленца и развивается в ней. Более того, как правило, те, кто стремится развиваться как лидер, в итоге становятся руководителями. В общем, так или иначе, необходимо развивать в себе индивидуальное и коллективное начала, интегрируя их вместе. И тогда, со временем это может стать частью нашей индивидуальности, естественным состоянием нашего мышления и поведения.

Один из способов интегральной практики — это чередование ролей в команде. Исполнение и руководство постоянно идут рука об руку, одно без другого невозможно. Важно уметь и то, и другое. Чтобы искусно руководить, надо уметь подчиняться. Это не только дисциплинирует и повышает иммунитет к власти, но и помогает лучше понять других, прочувствовать на себе всё изнутри. Попробуйте иногда вставать на место ваших подчиненных в буквальном смысле: поработать продавцом, посидеть вместе с дизайнером или бухгалтером, выполняя их поручения. Интересный опыт.


2. Формировать команду единомышленников.

Для эффективной и результативной работы компании важно набирать, обучать и продвигать правильных сотрудников. Что значит правильных? — это значит, тех, чьи личностные характеристики (психологическая конституция человека, устремления, ценности и убеждения) и профессиональные компетенции (знания, умения, навыки, мотивированность) будут адекватны корпоративной идеологии и поставленным задачам.

Если посмотреть на это через призму развития интегрального лидерства, то стоит обратить внимание на следующее: кандидат в команду любит свое дело? стремится быть лучшим? способен брать на себя ответственность за свое поведение и поведение других? хорошо понимает себя, видит свои сильные и слабые стороны? настроен на развитие? умеет ладить с людьми? готов к сотрудничеству? В чем его (её) уникальность и какой вклад в команду сможет привнести?

Развитие интегрального лидерства в компании потребует отбора людей, способных на самостоятельные действия и, при этом, желающих взаимодействовать и добиваться результатов совместно с другими. Это люди, сочетающие в себе независимость мышления и позитивный настрой. Такими людьми невозможно командовать — их надо убеждать, мотивировать, вдохновлять. Они не всегда уверены в себе, но предпочитают демонстрировать самостоятельность в принятии решений. Они работают только там, где присутствует уважение и профессионализм. Для таких людей деньги — важная составляющая успеха, но не единственная. При этом им необходима справедливость и их интересуют карьерные перспективы.

Такие люди — редкость, но собранные вместе и «сыгранные как команда», способны показывать выдающиеся результаты. Таких людей не просто собрать, но еще сложнее удержать. На это способен только интегральный лидер — тот, кто ценит индивидуальность и коллектив, и способен вести за собой не за страх, а на совесть.


3. Практиковать интегральные решения.

Например, при управлении конфликтами не вставать однозначно на позицию одной стороны, а помочь участникам конфликта выйти из зоны эмоциональной турбулентности и договорится, посмотреть шире и увидеть новые творческие решения, при котором выиграют все. При этом важно оставаться способным действовать решительно и смело, и в случае затягивания или усугубления сложностей принимать необходимое решение самостоятельно. А далее уже проводить разбор полетов и делать выводы по участникам. Такая постановка вопроса, с одной стороны, направляет индивидуализм сотрудников в интегральное русло, с другой — не допускает застаивания проблем.

Интегральные решения невозможны без уверенности в себе и веры в других. Раз за разом задавайте себе вопросы типа: " Что я чувствую, принимая решение: радость или ярость, или что-то еще? Почему? Я наступил на горло собственной песне ради общего блага или нашел вариант, от которого выигрывает команда и я чувствую радость победы?" Если вариант всех устраивает, но на душе скребутся кошки, то возможно это не лучший вариант, также как и если вы торжествуете, а у других опускаются руки. При всём желании быть интегральным лидером, у большинства из нас есть предпочитаемый управленческий стиль, который тяготеет, в той или иной мере, к одному из полюсов: харизматическое лидерство или командное. Взгляните правде в глаза, чего в вас больше? Чего вам хочется добавить, каким вы хотите быть? В любом из нас есть и индивидуализм, и коллективизм. В каких пропорциях? И если вы понимаете, чего больше, а чего меньше, — значит вы уже на интегральном пути. То, чего больше — развито хорошо — это ваш локомотив сейчас, то чего меньше — еще требует развития — это ваш потенциал роста, это вагончик, который можно разогнать и он станет локомотивом. Пусть каждый вагончик будет локомотивом, а каждый локомотив сможет быть вагончиком, если это понадобится. Если провести аналогию с автомобилем, то можно сказать, что интегральные решения требуют полноприводности.

Конечно, все это возможно делать только с единомышленниками — теми, кто уже верит нам и кому интересны, продвигаемые идеи. Иначе мы потонем в бесконечных спорах и обсуждениях.

Интегральный подход в лидерстве — это умение быстро перемещаться из роли лидера в роль командного игрока. Необходимо научиться чувствовать, когда важно взять лидерство на себя, а когда раствориться в команде. Что будет критерием этих переходов? Думаю, интересы дела. Ведь лидерство — это умение видеть, стремиться и брать на себя ответственность, выходя за границы личного интереса. Лидерство — это когда нас интересует что-то большее, чем личная выгода. Поэтому умение подчинить свое поведение интересам дела и готовность брать на себя ту роль, которая наиболее сейчас актуальна, даже вопреки амбициям — это уже арсенал интегрального лидера.


4. Развивать интегральное мышление и поведение сотрудников. Демонстрировать собственным примером интегральный подход необходимо, но недостаточно. Важно при этом оказывать трансформационное воздействие на команду: объяснять, убеждать, требовать, обучать, заряжать и поддерживать на этом пути сотрудников. И здесь понадобится собственная харизма и разжигание её в каждом и в команде в целом.

С одной стороны, необходимо понять конкретного человека, его сильные и слабые стороны, его возможности и ограничения. Услышать его Правду. Найти к нему подход, завоевать его доверие и увлечь его интегральным подходом: показать ему как это поможет ему в достижении личных устремлений и получении рабочих результатов. С другой стороны, важно сплотить команду и обеспечить эффективное взаимодействие внутри нее. Добиться результативности через сотрудничество. Придется объяснять, показывать, корректировать, если необходимо. Для этого необходимы личные разговоры «один на один», рабочие встречи и собрания.

Личные разговоры. Если на этапе формирования команды мы проясняем особенности личности кандидата, то теперь нам важно уже отталкиваясь от этого, выстраивать диалог (если надо обучающий) для продвижения к целям компании. Разговор с глазу на глаз позволяет достичь глубинной доверительности общения, лучше понять друг друга. На таких встречах можно разговорить того, кто предпочитает отмалчиваться на общих собраниях или более подробно прояснить позиции по спорным вопросам. Здесь нужно отталкиваться от конкретного человека. Такие разговоры могут быть необходимы для прояснения рабочих вопросов, при этом, это всегда отличная возможность понять друг друга на личностном уровне.

К чему человек стремится? О чем мечтает? Как проводит свободное время? Что или кто его вдохновляет? Есть ли у него семья? Сколько лет детям / внукам? Домашние животные? Что любит читать? Какие фильмы смотрит? Ищите темы, о которых человеку будет приятно говорить, ищите общие интересы. Искренний интерес к собеседнику позволит ему раскрыться. Зная сильные стороны человека и что его вдохновляет на движение вперед можно разбудить или активизировать внутренний огонь Личности, сподвигнуть человека на амбициозные поступки, зажечь его. При этом важно акцентировать важность осознанности и развития, включить не только эмоциональный и интеллектуальный, но и духовный уровень личностного роста. Такой подход будет способствовать постепенному и неизбежному развитию интегральности сотрудника.

Собрания. Когда необходимо донести определенную информацию до всего коллектива, быстро собрать ее воедино, выявив ключевые проблемы взаимодействия, или принять общее решение необходимо провести собрание. Собрания хороши, когда они проводятся не часто, регулярно и динамично. Конечно, бывают ситуации, когда необходимо быстро всех собрать, но все же это не должно становится нормой. Если после собрания участникам хочется работать больше чем до него и понятно как это сделать — значит, собрание правильное.

Рабочие встречи. Основная цель таких встреч, это, как правило, решение конкретных вопросов кругом заинтересованных лиц. Рабочие встречи носят неофициальный неформальный характер, инициировать их может любой сотрудник, более того, участники такой встречи имеют право выбора времени и места. Формы рабочих встреч могут быть разнообразны: от простого разговора до мозгового штурма. Такие встречи позволяют нам задействовать как индивидуальный, так и коллективный потенциал сотрудников, здесь реализуются механизмы самоорганизации индивидуальностей — ключевой ресурс интегрального лидерства. Поэтому наша задача — способствовать развитию данного формата в организационной практике. Как? Сведите к минимуму собрания; поощряйте межфункциональное диагональное неформальное взаимодействие сотрудников по рабочим вопросам; прежде чем включаться в разбор проблемы подчиненного, спросите с кем из коллег он встречался и пытался решить эту задачу; добивайтесь реализации решений, принятых на рабочих встречах.

Однако, как говорится, разговорами сыт не будешь. Сотрудники должны нарабатывать компетенции интегрального лидерства через обучение — тренинги, семинары с дальнейшим внедрением полученных навыков в бизнес практику.


5. Создавать страндартные управленческие процедуры и правила интегрального характера.

Лучший способ внедрить передовой опыт — это превратить его в стандартные рабочие процедуры или правила, а затем использовать их как шпаргалки для того, чтобы каждый раз не изобретать велосипед. Стандартных управленческих процедур не должно быть много, главное, чтобы люди понимали зачем они нужны, внутренне принимали их полезность и действительно придерживались их в работе. По сути это прописанные управленческие бизнес процессы в виде правил. Например, алгоритм принятия ключевых решений в компании или правила проведения собраний — если их знают не только руководители, но и все заинтересованные сотрудники, а еще лучше если они участвовали в их формировании, то не надо каждый раз объяснять как мы работаем по этому вопросу, тем самым мы добиваемся прозрачности в работе. Раз. Обеспечиваем преемственность при заступлении в должность нового руководителя. Два. Вовлекаем людей в обсуждение и участие в управлении организацией. Три.

Я сторонник того, чтобы такие процедуры писались теми, кто должен их выполнять. Далее они обсуждаются в коллективе и принимаются за основу с возможностью дальнейшего совершенствования. Задача руководителя добиться вдумчивого, четкого отношения к написанию такого рода документов и неукоснительного (можно не сразу, постепенно к этому прийти) исполнения. Применение такого подхода автоматически обеспечивает внедрение интегрального лидерства, т.к. активирует личную инициативу и ответственность сотрудников и расширяет возможности командного межфункционального взаимодействия.


6. Формировать интегральную организационную структуру компании. Организационная структура — это существующий в организации порядок движения информации, принятия решений и их осуществления. Интегральный подход предусматривает следующее:


7. Поставить интегральное лидерство как ценность в идеологию компании. Идеологию упрощенно можно определить как систему взглядов и идей, формирующую культуру компании, её стратегию, структуру, коллектив. Идеология закладывает мировоззренческие основы системы управления компании и если среди ключевых ценностей присутствует интегральное лидерство, то можно говорить о том, что оно будет «вплавляться» в организационную жизнь через правила, нормы, процедуры.

Когда идея сплетения харизматического и командного лидерства интересна, понятна, взращивается в умах ключевых людей компании, привносится в решение важнейших каждодневных дел, то постепенно она проникает в культуру организации, становится все более осязаемой управленческой доминантой и притягивает в компанию людей, сознательно стремящихся или неосознанно тяготеющих к интегральному лидерству.

Закрепленная в идеологии, управленческая интегральность намагничивает мышление и поведение сотрудников вести дела особым образом: взвешенно и решительно, эмоционально и продуманно, последовательно и результативно. Так работает идеология, если мы готовы уделять этому время и силы.

Актуальное

Корпоративные ценности: вопросы на которые надо ответить
 — Материалы — Статьи — Интегральное лидерство

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

mail@chirkovoleg.ru

Мои страницы
в соцсетях
Сделано — Roman Efimoff