Инициатива и ответственность на каждом уровне управления. Это не роскошь, а средство передвижения организации.

Парадоксальная теория изменений для организаций

Гештальт психотерапевт Арнольд Бейссер в 1970 году написал статью, где описал теорию парадоксальных изменений. Кратко он её сформулировал так.

«Изменение происходит, тогда, когда человек становится тем, кем он на самом деле является, а не тогда, когда человек предпринимает попытки стать тем, кем он не является. Изменения происходят не посредством усиленных попыток самого человека или какого-то другого помощника с целью изменить че¬ловека, но они происходят, если этот человек не торопясь прикладывает усилия быть тем, кем он является, - чтобы быть полностью сосредоточенным в актуальном состоянии. Отвергая роль «агента изменений», мы позволяем изменениям происходить и быть осмысленными».

Честно говоря, мне пришлось перечитать не один раз эту формулировку, чтобы осознать то, о чем пишет Бейссер. Ведь мы как привыкли - хочешь изменений, поставь цель и последовательно иди к ней. Здесь же акцент смещён в настоящее, в ту зону, откуда хочется уйти, когда мы хотим изменений. Звучит действительно парадоксально.

В своей статье автор последовательно объясняет свою позицию как терапевт, да и написана эта статья в общем-то для терапевтов, хотя использовать её потом стали в разных контекстах: в педагогике, образовании, социологии.

Здесь я хочу преломить эту концепцию под задачи управления изменениями для организаций. Тем более это не я придумал, эта концепция легла в основу Кливлендской школы организационного развития. Но к сожалению материалов на русском практически нет. Поэтому решил немного об этом написать.

По сути я перескажу эту небольшую статью, иногда даже словами самого же Арнольда Бейссера, расширив её до контекста команды и организации. Чтобы использовать ключевые идеи для проектов организационных изменений.

Итак, начну с той же формулировки, но уже видоизменённой.

Изменение происходит тогда, когда мы как команда / организация становимся тем, чем на самом деле являемся, а не тогда, когда мы предпринимаем попытки стать тем, чем не являемся.

Изменения происходят не посредством усиленных попыток лидера, команды или консультанта изменить организацию, но они происходят, если люди не торопясь прикладывают усилия быть тем, кем они является, по отдельности и как коллектив - чтобы быть полностью сосредоточенными в актуальном состоянии. Отвергая роль «агента изменений», мы позволяем изменениям происходить и быть осмысленными».

Заучит, конечно, странновато. Но давайте разбираться.

Чем сильнее я стремлюсь убежать в сторону желаемого, не отдавая должного уважения существующему порядку вещей, тем сильнее я натягиваю пружину сопротивления. То есть, до тех пор пока я не признаю важности того, что происходит здесь и сейчас в организации, тем сложнее будут происходить изменения. Потому что то, что есть сейчас, «выгодно» системе, то есть организации и людям в ней работающим. Это лучший из возможных выборов. И задача - увидеть и признать этот выбор.

Хитрость в том, чтобы, во-первых, заметить и рассмотреть полную картинку происходящего, во всей «красе» и взаимосвязях, во-вторых, принять «пользу» этого всего для системы в целом, и, в третьих, перевести жесткость сложившейся структуры реальности в текучесть процессов: процессов коммуникаций, как минимум.

Все эти три шага позволят нам увидеть, что то, как есть сегодня - всего лишь один из выборов вообще, понять почему именно его мы «выбираем» сейчас. А значит появляется шанс дальше выбирать осознанно, потому что до этого мы, ну или некоторые из нас, выбирали вслепую. Так уж сложилось, а потом ещё и утрамбовалось в колею. У некоторых в траншею)

И вот заметить, принять и разгерметизировать установившийся порядок - значит посмотреть правде в глаза и назвать все своими именами. И чем честнее будет этот разговор с собой, с командой, тем, возможно, больнее это может быть, но и тем больше шансов, что изменения начнут происходить. Принять правду, значит, не держаться за боль, а пройдя через неё, отпустить. В этом и есть суть превращения жесткого в мягкое и твёрдого в жидкое, текучее, способное к изменению.

Это не значит, что везде и все процессы начнут перенастраиваться, возможно часть из них - не изменится, но во-первых, изменится наше отношение к ним – это станет нашим осознанным выбором, просто как принятие правил игры. И тогда это уже не выученная беспомощность, а выбор работать в предлагаемых обстоятельствах. Во-вторых, возможно мы заметим, что часть процессов начнёт меняться, а значит, и пусть очень медленно, но меняться будет вся организационная система и возможно в более долгой перспективе изменится и то, что сейчас кажется невозможным.

В целом цель данного подхода не столько создать «хорошую устойчивую организацию», сколько помочь ей научиться изменяться с течением времени, сохраняя свою уникальность.

А уникальность это не только наши сильные стороны и возможности, но и ограничения, признавая которые мы обретаем устойчивость. Вместо того, чтобы строить идеальную организацию, что в принципе невозможно, можно для начала дать себе возможность почувствовать опору под ногами, даже если это дно. Тогда появляется шанс хоть куда то оттолкнуться.

Итак ключевые выводы из теории парадоксальных изменений для организаций:

  1. Исследование организационных, командных, индивидуальных паттернов вместо желания сразу изменить существующий порядок вещей.
  2. Обретение опоры в настоящем моменте вместо напряженного ожидания. Через нахождение позитивных намерений существующего порядка вещей и принятие их как лучший из возможных выборов здесь и сейчас.
  3. Ведение переговоров с командой, с другими и с самим собой вместо выставления оценок себе, другим, организации.
  4. Процесс вместо результата. Процесс изменений важен не только и столько как путь к результату, процесс - это и есть результат. Процесс самоценен тем что выстраивает определенную систему взаимоотношений определяющих качество организации.
  5. Формирование широкой коалиции изменений вместо сгущения реформаторов.

Цитата из статьи: «Теория изменений, обсуждаемая здесь, имеет свои корни в психотерапии. Она сформировалась на основе парных терапевтических отношений. Но мы предполагаем, что те же самые принципы относятся и к социальным изменениям, что изменение индивида - это микрокосмос изменений в социуме. Неинтегрированные, «приниженные», враждующие элементы представляют такую же угрозу обществу, как и отдельному человеку. «Отделение» стариков, молодежи, богатых, бедных, «черных», «белых», ученых, служа¬щих и т.п., разделение их между собой с помощью географических, генерационных и социальных барьеров представляет угрозу выживанию человечества. Мы должны найти пути, ведущие к связыванию этих «отделенных» элементов друг с другом, с тем, чтобы они образовывали различные уровни обновлённой, хорошо действующей общей системы»

Всегда ли нужно пользоваться парадоксальной теорией изменения? Конечно, нет. Там где можно просто взять и сделать, надо делать. Но вот если встречаешь сопротивление, в себе или в других, то здесь самое время призвать Арнольда Бессера.

Еще почитать по теме «Управление изменениями в организации»

Актуальное

 — Материалы — Статьи — Парадоксальная теория изменений для организаций

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

mail@chirkovoleg.ru

Мои страницы
в соцсетях
Сделано — Roman Efimoff