Инициатива и ответственность на каждом уровне управления. Это не роскошь, а средство передвижения организации.

Стратегическое управление

Когда мы говорим о развитии организации, можно выделить две крайности: плыть по течению или самим формировать своё будущее. Здравый смысл подсказывает, что крайности — это удел учебника, а в реальности компания должна соединять эти подходы.

С одной стороны, совершенно очевидно, что в рыночной среде, компания обязана смотреть вперед и двигаться проактивно, постоянно опережая конкурентов. С другой — сегодня экономика, да и мир в целом, меняются так быстро и непредсказуемо, что строить долгосрочные планы и уверенно двигаться в выбранном направлении уже невозможно. Все чаще приходится реагировать на происходящие изменения и вносить коррективы в уже поставленные цели.

Компании необходима живая стратегия, представляющая собой не единожды написанный и утвержденный документ, а скорее процесс, интегрирующий крупномасштабный взгляд топ-менеджмента и детальное операционное ощущение персонала на переднем крае общения с клиентами. Такой подход предъявляет особые требования к идеологии компании, к её оргструктуре, сотрудникам и характеру корпоративных коммуникаций:

  1. Стратегия — это система ключевых идей развития компании, разложенных на целевые ориентиры и путь их реализации с конкретными цифрами и сроками. В противном случае, это всего лишь декларация намерений.
  2. Стратегия может включать в себя Видение и Миссию. Видение — это желаемый образ будущего компании, выстроенный на ключевых идеях развития. Миссия — это глобальное намерение, определяющее предназначение компании или отражающее суть устремлений компании.
  3. Стратегия должна обозначить для компании и сотрудников свой уникальный путь движения в будущее. Ключевые идеи развития рождаются на линии времени (вчера, сегодня, завтра) и стыке внутреннего и внешнего компании — уникальности компании (история, особенности, сильные и слабые стороны), возможностей и препятствий ситуации, прогноза развития рынка. В силу непредсказуемости и увеличения скорости перемен в мире все чаще в компаниях используется сценарный подход.
  4. Стратегия растет из глубинных ценностей и убеждений основателей и руководства, которые в подавляющем большинстве неосознаваемы. Когда ценности осознаваемы, они могут стать идеологическим инструментом управления. Тогда происходит переход от корпоративной культуры к корпоративной идеологии.
  5. Стратегия как инструмент развития компании (а не как подшивка макулатуры) должна трансформироваться в бизнес-планы проектов, врастая в бизнес процессы. Стратегия должна перерастать в функциональные политики, систему KPI, операционные задачи, формулируемые по SMART , бизнес-процедуры, служебные функции сотрудников.
  6. В стратегии не должно быть больше семи крупных блоков, иначе она не воспринимается и не запоминается. Основные блоки стратегии могут раскладываться в глубину по принципу «матрешки». Эти блоки должны быть связаны единой логикой, более того, они будут оказывать непосредственное воздействие друг на друга. Стратегия должна быть написана понятным для сотрудников языком. Для глобальной компании должны быть учтены культурные особенности среды.
  7. Стратегия не должна быть «священной коровой» компании, она должна каждые пол-года анализироваться на предмет корректировки и совершенствования. Стратегия подобна маршруту на карте: меняется обстановка и ситуация — может меняться и маршрут. Цели и даже ключевые идеи тоже могут корректироваться и трансформироваться. При этом, гибкость не должна затмевать собой основополагающих фундаментальных ценностей компании. Хотя и они могут меняться.
  8. Чем больше компания, тем более необходима стратегия как живой документ связывающий сотрудников на уровне целеполагания. При этом в компаниях проектного типа роль общей стратегии может играть идеология, разложенная на принципы и правила взаимодействия. Поэтому чем больше реализован проектный подход в компании, тем может быть проще или менее формализована стратегия.
  9. Реализуемость стратегии напрямую зависит от понимания ее сотрудниками, от того насколько они верят в нее и считают ее своей. Поэтому стратегия навязанная сверху мертва. Если обычный сотрудник и тем более руководитель не может объяснит стратегию своего подразделения, и таких сотрудников в организации большинство, значит в компании нет стратегии.
  10. Живая стратегия создается встречными потоками идей сверху и снизу иерархии. Она должна быть выстрадана изнутри подразделений, даже если основные идеи идут от идейного вдохновителя сверху. Живая стратегия, прежде всего, в умах, а потом уже на бумаге или в компьютере. Поэтому важна не стратегия сама по себе, а стратегия, воплощенная в мыслях, обсуждениях, и главное, в решениях, взаимодействии и действиях сотрудников.

Передовое стратегическое управление сегодня — это, прежде всего, сведение воедино профессионализма на каждом уровне организации и работа командой на будущее, и только потом методики, технологии, алгоритмы и регламенты. Это, прежде всего, движение единым организмом.

Актуальное

 — Материалы — Статьи — Стратегическое управление

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

mail@chirkovoleg.ru

Мои страницы
в соцсетях
Сделано — Roman Efimoff