Руководитель должен видеть деревья в лесу и лес за деревьями. И уметь быстро менять угол зрения.

Вопросы и Ответы

С одной стороны, все понятно. В компании — застой. Отсутствие развития — медленная смерть на конкурентном рынке. Какой рецепт напрашивается? Надо встряхнуть компанию, стоит собрать команду и обсудить сложившуюся ситуацию. Посмотрите на реакцию людей. Надо искать здоровые силы внутри коллектива. Возможно, придется обновить руководство.

Необходимо выработать новые идеи развития, наметить программу и последовательно реализовать её, гибко реагируя на потребности рынка, а , еще лучше, опережая их. Но это, всего лишь, абстрактные, оторванные от реальной ситуации, размышления.

В реальности, может выясниться, что причина кроется глубже, и происходящее лишь проекция Вашего стиля руководства, вообще взгляда на бизнес и людей. А может быть меняется рынок и бизнес уже не соответствует ожиданиям клиентов? Или система мотивации руководителей заточена не под развитие? Можно еще вариантов набросать.

В той или иной степени, все эти проявления могут иметь место в Вашей ситуации. Надо разбираться. Вас не пугает сложность, взаимосвязанность этих проблем? Вы готовы к серьезному вдумчивому анализу происходящего? К решительным шагам, если потребуется?

Ведь в организации все взаимосвязано: люди, бизнес-процессы, структура, стратегия, идеология, даже национальный менталитет и культурная среда. Все это должно быть увязано и работать на собственников, организацию, сотрудников. Именно этим я и занимаюсь.

Если Вам необходима помощь, то обращайтесь. Буду рад помочь.

Вы описали типичные проблемы многих компаний: отсутствие "живой" стратегии компании, разобщенность подразделений, коммуникационные "тромбы", размытый порядок принятия ключевых решений. Эти проблемы решаемы. Необходимо последовательно настраивать всю систему управления. Именно этим я и занимаюсь.

Что касается коммуникаций с генеральным директором. Конечно, надо понять, что мешает генеральному увидеть проблему и включиться в её разрешение. Возможно, он слишком сосредоточен на внешних аспектах функционирования компании или поглощен работой с финансовыми документами. Неплохо бы услышать ответ от него.

Как вариант, попробуйте взять в союзники руководителей других подразделений. Либо сами отстраиваете свое взаимодействие, либо общими усилиями донесите до генерального, что необходима общая слаженная работа. От мнения большинства он вряд ли будет отмахиваться. Консолидируйте это мнение.

У каждого свой талант. Мой талант в том, что вижу и чувствую организацию с разных сторон, и умею сделать так, чтобы она стала единым целым. У меня нюх на людей неравнодушных, активных и перспективных, я умею их зажечь, сплотить и сподвигнуть на прогрессивные преобразования.

Более того, у меня за плечами управленческий опыт в разных областях в роли собственника (я развиваю свой бизнес), наёмного менеджера, консультанта. У меня два высших образования и ученая степень, что позволяет мне обогащать практику лучшими технологиями в сфере бизнеса, менеджмента, социологии и психологии. Структурное мышление и последовательность в действиях — мои сильные стороны.

Вы создали свой бизнес и развили его, дальше моя работа может вывести его на новый качественный уровень. Моя специализация — интеграция идеологии, стратегии, структуры, процессов и людей в единый корпоративный организм, способный эффективно развиваться.

Теперь представьте, что приобрели спортивный клуб. Купили хороших игроков, собрали звезд. Для победы нужна сыгранность. Вы готовы заплатить за сыгранность, за единый командный дух?

Нередко в компаниях я наблюдаю такую картину: умные профессиональные менеджеры не могут принять общее решение. Каждый по-своему говорит правильные вещи, но мыслит только в рамках своего подразделения.

Они не видят общую картину, не считают общую задачу своей или на пересечении полномочий не хотят брать на себя ответственность. И дело здесь не только в людях, но и в организационной культуре, стратегии и сложившейся структуре принятия решений. Надо уметь все это выстроить и заточить под интересы рынка и клиентов. Вы готовы вкладывать в такую работу?

Это затраты стратегического характера, они окупятся сторицей, если Вам действительно необходимо развитие. Срок окупаемости может быть разный — от 6 месяцев до нескольких лет.

Согласен, что невозможно быть вездесущим. Моя специализация — это интеграция (от лат. integer — целый) сотрудников, идей, решений, способствующих эффективному развитию организации.

У меня глобальный целостный подход к настройке системы корпоративного управления. Это предполагает, что я хорошо ориентируюсь в том, как создавать и внедрять корпоративные ценности, как формировать и реализовывать стратегию компании, как эффективно проектировать внутренние коммуникации, как подбирать команду и добиваться её согласованной результативной работы.

В ходе этой работе я могу выступать в роли коуча, наставника, консультанта или модератора взаимодействия. А в случае, когда это необходимо действую как оператор, привлекая нужных специалистов. Но главная моя задача — двигать этот процесс вперед, соединяя все необходимое. Поэтому я называю себя интегратором организационного развития.

Кстати, работа генерального директора компании требует знания финансов, производственного цикла бизнеса, умения вести переговоры и продавать. При этом он не обязан быть лучшим бухгалтером, технологом или продавцом.

Генеральный директор — это первое лицо компании. Он несет юридическую ответственность за всю организацию. На генеральном директоре — представительские функции, глобальные продажи. Он отвечает за всё, в том числе и за результативность бизнеса сегодня.

Я же концентрируюсь на движении в завтра изнутри — на формировании внутренней целостности идеологии, стратегии, структуры, процессов, людей в русле организационного развития как сопровождающий этого процесса, либо как интерим-менеджер (нанимаемый на определенный срок под определенные задачи).

Мне понятно, Ваше возмущение — нужны результаты, а не стопки бумаг, пусть и грамотно сформулированных.

Но я не консультант. Точнее, консалтинг — важная, но всего лишь часть моей работы. И я не пишу рекомендации. Моя задача выявить конструктивных людей в компании, при необходимости «влить свежую кровь» и добиться того, чтобы они действовали одной командой. Да, конечно, я даю свои рекомендации по тому, что необходимо делать и как этого можно добиться. Но эти рекомендации большей частью касаются того, как двигаться эффективно в предлагаемых обстоятельствах. А ключевые ценности компании, бизнес-идеи, конкретные решения вырабатывают сами менеджеры, которые потом должны их реализовать.

Когда я выступаю в роли интерим-менеджера (менеджер, нанимаемый на определенный срок под определенные задачи), то действую как руководитель и отвечаю за достижение поставленных целей командой менеджеров.

Что касается подбора людей, то согласен, вопрос не простой. На что стоит обратить внимание?

  1. Прежде чем искать, привлекать или обучать тех, кто уже работает, важно правильно сформировать среду в которой работают люди. Именно условия работы, сложившаяся корпоративная культура, система мотивации и принятия решений в компании играют решающую роль. Можно обучить людей, но они уйдут, если не видят для себя смысла в этой компании. Хотите, чтобы приходили и оставались те, кто настроен на развитие и результативную работу — надо создать развивающую среду.
  2. Подобная среда создается трансформационным лидером и его командой. Такие люди далеко не всегда удобны, они могут быть своеобразны и не подходить под привычные штампы. Вы готовы работать с такими людьми, давать им шанс реализоваться и развиться, в том числе нарастить свою власть в компании? К сожалению, часто можно встретить явное противоречие между декларацией: «мне нужны лидеры» и реальным поведением руководителя «делайте то, что я сказал!»
  3. Для того чтобы разглядеть таких людей, привлечь их и удержать надо посчитать сколько это будет стоить компании. Эти люди тоже не все сами будут делать, потребуется обучение и развитие и других сотрудников компании. Это целесообразно на этом этапе? или проще делать эту работу пока самому? или вообще повременить с преобразованиями? Экономика должна тоже помогать и важно найти правильный момент.

Это лишь часть тех вопросов, которые я обсуждаю с первым лицом организации, прежде чем начать работу.

Мне важно, чем занимается компания. По нескольким причинам. Во-первых, я работаю только с теми, кто работает в правовом поле. Во-вторых, мне важно понимать суть бизнеса компании, чтобы говорить на одном языке со специалистами. В-третьих, в каждой отрасли есть свои особенности, их надо знать.

При этом, моя главная специальность — лидерство и управление изменениями. Существуют общие управленческие закономерности, которые не зависят от специфики бизнеса. К примеру, программы executive МВА большинства ведущих мировых школ строятся на изучении общеуправленческих задач вне отраслевой привязки.

Я занимаюсь мировоззренческими, информационными, структурными, коммуникативными, психологическими аспектами организационного развития. Но поправку на отрасль и сферу бизнеса делаю всегда.

Любой врач скажет, что абсолютно здоровых людей не бывает. С организациями точно так же. Идеальных руководителей тоже не существует. Это нормально.

Опытный руководитель понимает, что не может быть во всем и всегда прав. Более того, даже самый зоркий глаз со временем «замыливается». Поэтому привлечь грамотного специалиста — это не расписаться в собственном бессилии, а, наоборот, признак зрелости. Гораздо хуже, когда руководитель занимает крайние позиции: «никто мне не помощник, сам со всем разберусь» или, наоборот, приглашает профессионала внимательно слушает, соглашается и ... на этом успокаивается — никаких действий.

Организационных патологий существует множество, в той или иной степени они сопровождают путь любой организации. Вопрос только в том, насколько они совместимы с жизнью и развитием бизнеса. Конечно, когда приходит человек со стороны, начинает замечать проблемы и указывать на них, это может вызвать болезненные реакции руководителей и сотрудников. Но при всей нашей нелюбви к стоматологу, мы к нему все же ходим. Так может лучше в профилактических целях, чем с острой болью?

Актуальное

 — FAQ

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

mail@chirkovoleg.ru

Мои страницы
в соцсетях
Сделано — Roman Efimoff